PERANAN PENGUKURAN DAN EVALUASI
TERHADAP HASIL KINERJA KARYAWAN
BAB I
PENDAHULUAN
Whittker (1993), Manajemen Strateik (Strategic Management) merupakan suatu pendekatan manajemen yang terintegrasi dan strategic untuk mendukung keberhasilan organisasi secara terus menerus melalui peningkatan kemampuan kinerja semua anggota organisasi baik secara individu maupun dalam kelompok Pendekatan terintegrasi meliputi integrasi vertical, integrasi fungsional, integrasi sumberdaya manusia dan integrasi antara kebutuhan masing-masing unsur yang telibat (individual needs)
Oleh karenanya pendekatan integrasi sangat peduli terhadap :
a). perencanaan
b). komunikasi
c). input, proses, outcomes
d). pengukuran kinerja dan review
e). kepentingan customer dan stakeholder
f). pembangunan yang prosudural yang tidak memihak dan transparasi
BAB II
LANDASAN TEORI
1. Gibson (Organisasi dan Manajemen Perilaku Struktur Proses), Proses Evaluasi Hasil Karya Sekarang ini digunakan banyak macam program evaluasi hasil karya. organisasi program evaluasi itu dirancang untuk memberikan kepada orang yang dinilai (raicc) dan orang yang menilai (rater) atau manajer, informasi mengenai hasil karya. Tetapi sebelum program evaluasi hasil karya dipilih harus ada pengertian yang jelas di antara orang yang menilai dan yang dinilai mengenai sasaran system. Dua tujuan dari hasil evaluasi hasil karya yang dinyatakan secara luas adalah untuk mencapai suatu kesimpulan yang evaluatif atau memberi pertimbangan mengenai hasil karya dan untuk mengembangkan karya lewat program. Dua tujuan yang dinyatakan secara luas ini diperbandingkan dalam Tabel-1 . Perlu diperhatikan perbedaan dalam orientasi waktu, sasaran, dan peranan dari orang yang dinilai dan orang yang menilai.
Tabel-1
Dua Tujuan Utama dari Evaluasi Hasil Karya: Sebuah Perbandingan
Tujuan Evaluasi yang luas
Pokok
Perbandingan Pertimbangan Pengembangan
Orientasi waktu … Hasil Karya Persiapan bagi hasil karya
yang akan datang
Sasaran … Meningkatkan hasil karya Meningkatkan hasil karya
dengan merubah perilaku lewat belajar sendiri
lewat system imbalan dan pertumbuhan pribadi
Metode … Menggunakan skala peni- Bimbingan, saling memper
laian (rating scales), per cayai, penetapan tujuan
bandingan, dan distribusi dan perencanaan karir
Peranan Supervisor … Seorang baik yang me- Orang yang membimbing
(penilai) nilai dan mendorong secara
suportif, yang mendengar
nunjukkan jalan
Peranan Bawahan … Pendengar, bereaksi dan Secara aktif terlibat dalam
(orang yang di- berusaha mempertahankan merencanakan hasil karya
hasi karya yang lalu yang akan datang
Walaupun dua tujuan yang luas dari evaluasi hasil karya adalah pertimbangan dan pengembangan, namun alasan khusus bagi penggunaannya lebih penting bagi organisasi. Beberapa di antara tujuan yang lebih khusus ini dirangkumkan dalam Tabel-2
Tabel-2
Tujuan Khusus dari Evaluasi Hasil Karya
Motivasi Mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan
Promosi dan pengembangan
Pemecatan Mengevaluasi efektivitas dari keputusan
Kenaikan Gaji Seleksi dan penempatan
Kenaikan Upah Pemindahan
Kesadaran manajerial yang meningkat Perencanaan sumber daya manusia
dari tugas pekerjaan dan persoalan Pemberhentian sementara
bawahan
Pengertian bawahan yang meningkat
Mengenai pandangan manajemen
tentang hasil karyanya
2. Akdon (Strategic Manajemen For Educational Management (2007, 176) Fungsi Evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi dan memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Keuntungan dari evaluasi bermanfaat untuk perbaikan perencanaan, strategi, kebijakan, untuk pengambilan keputusan, untuk tujuan pengendalian prograrm/kegiatan. Untuk perbaikan input, proses, dan output, perbaikan tatanan atau system prosedur.
Secara garis besar ada dua jenis evaluasi, yaitu :
(1). Evaluasi formatif, meliputi evaluasi yang dilakukan sebelum program berja;an, atau sedang dalam pelaksanaan, atau setelah program selesai, dan dapat diteliti hasil dan dampaknya .
(2). Evaluasi sumatif, adalah evaluasi yang dilakukan untuk beberapa periode/tahun sehingga memerlukan pengumpulan data time series untuk beberapa tahun yang dievaluasi. Metode yang digunakan untuk kedua jenis evaluasi ini diantaranya analisis evaluasi biaya dan manfaat (cost and expences), metode evaluasi eksperimental, quasi-experimental,,non eksperimental, evaluasi dengan metode kualitatif, metode kuantitatif, metode deskritif dan sebagainya.
3. Randal (Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21 (1999, 47) Kendala terhadap penilaian kinerja, penilaian kinerja menyangkut kegiatan yang sarat dengan soal emosional; penilaian terhadap kontribusi seseorang kepada organisasi Sinyal-sinyal yang diterima seseorang mengenai penilaian ini mempengaruhi harga diri (self-esteem) dan kinerja berikutnya. Bilamana segalanya berjalan lancar, penilian akan mudah.
Kurangnya Integrasi Strategis
Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tidak sejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu sebabnya adalah bahwa secara tradisional sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber sumber daya lain selama perencanaan strategis.konsekuensinya system manajemen inisiatif-inisiatif itu. Penjelasan lain adalah bahwa untuk membangun hubungan semacam ini dibutuhkan waktu dan juga sumber-sumber daya lain. Oleh karena itu, bahkan ketika suatu perusahaan mengakui masalah-masalah kesalahan pensejajaran strategis, ia mungkin tidak bersedia memberikan komitmen terhadap sumber-sumber daya ini jika ia tidak mengantisipasi pelunasan yang pasti dan langsung.
Pengalaman Metropolitan Property and Casualty Insurance Company di Warwick
Peraga -1 merangkum perbedaan antara system lama Metropoloitan dan system baru yang disejajarkan secara strategis. Pada inti system baru tersebut ada suatu pergeseran tekanan dari evaluasi masa lampau ke pengembangan masa depan.
Peraga-1
Komponen-komponen Sistem Manajemen Kinerja Metropolitan Property and Casualty
Metode Lama vs Baru
Komponen Penilaian Kinerja Fokus Pencapaian
Tujuan Evakuasi Pencapaian
Manager Pengendali program Mitra
Karyawan Orang pasif Penuh inisiatif
Pandangan Kaca spion Prospektif
Hasil Rating kinerja Kinerja meningkat
Waktu Sekali setahun Terus menerus
Hubungan Tidak ada Tujuan korporasi
Penghargaan Berdasarkan rating Berdasarkan kontribusi
Tema Pengendalian Berbagi
Kriteria Ditentukan manajer Disarankan oleh dan di tentukan bersama
dengan karyawan
Pelanggan Tak ada masukkan Masukkan
Rencana pengembangan Kadang-kadang Merupakan elemen esen
Dimasukkan sial
Visi individu Tidak dibahas Dasar bagi rencana
Suasana Sering penuh konfrontasi Suportif
Kekuasaan dan Politik
Menurut definisi, suatu system penilaian kinerja mempunyai kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi pemegang jabatan. Karyawan dengan ranking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan yang punya ranking lebih rendah dan kurang berkuasa. Selain itu, hasil penilaian mengarah pada konsekuensi formal seperti penghargaan berbentuk uang, promosi, dan pemecatan serta konsekuensi informal seperti kritik khalayak dan hak-hak istimewa tertentu. Konsekuensi semacam ini biasanya diakui mempengaruhi orang yang dinilai ratingnya, tetapi hasil penilaian juga mempunyai konsekuensi bagi organisasi dan penilai rating.
Rating yang rendah sering mempunyai konsekuensi negatif (misalnya; pemecatan atau penurunan jabatan) bagi karyawan konsekuensi yang mungkin tidak ingin ditanggungjawabi para manajer secara pribadi.
Sasaran Pihak-pihak yang Berkepentingan
Konflik tujun berbagai unsur yang mempunyai kepentingan dalam proses penilaian bisa menghambat upaya-upaya memaksimalkan kinerja. Dari sasaran organisasi dan invidu muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi
Pada saat mengejar sasaran evaluasi, seorang atasan membuat penilaian yang mempengaruhi secara langsung karier dan imbalan bawahan. Dalam mengkomunikasikan penilaian ini dapat tercipta hubungan pertentangan dan saling kurang percaya antara atasan dan bawahan. Hal ini pada gilirannya menghalangi atasan bertindak sebagai pemecah masalah dan pelatih, yang berperan penting membantu sasaran-sasaran pengembangan.
Peraga-2
Contoh-contoh Motivasi di Balik Distorsi Pemberian Rating Penilaian Kinerja
| | Motif Taktis | Motif Strategis |
| Motif Defensif | Rating Menurun · Menghubungkan kinerja unit yang buruk dengan masalah-masalah individu bawahan · Memberikan alasan bagi kinerja unit yang buruk yang sudah diketahui sebelumnya · Menjaga karyawan yang berharga agar tidak dipromosikan atau ditransfer · Mengontrol proporsi dana kebijaksanaan yang lebih besar dengan membatasi pemberian jasa Rating Naik · Menghindari keluhan mengenai supervise yang buruk atau proses penilaian kinerja yang buruk · Menghindari pertentangan pribadi dengan bawahan atas rating yang lebih rendah dari pada yang diharapkan | Rating Menurun · Menghubungkan kinerja unit yang buruk selama beberapa periode dengan kurangnya kemampuan bawahan · Meratakan jalan guna meningkatkan evaluasi unit di masa mendatang dan menuntut tanggung jawab pribadi yang lebih besar terhadap efektivitas di masa mendatang Rating Naik · Menyelesaikan tanggung jawab supervisi lain dengan menghindari keluhan potensial dengan bawahan yang berkaitan dengan penilaian |
| Motif Asertif | Rating Menurun · Menaati tuntutuan atasan terhadap standar kerja yang tinggi · Menaati tuntutan informasi atasan terhadap distribusi rating yang normal · Meningkatkan kekuatan koersif (paksaan) yang dirasakan dari penyelia yaitu persepsi yang mengurangi hukuman atau imbalan yang lebih sedikit Rating Naik · Meningkatkan citra efektivitas unit kerja sebagai bentuk peningkatan diri · Memotivasi karyawan agar membalas dengan kinerja yang lebih tinggi · Mendorong individu-individu yang merepotkan keluar dari unit kerjanya · Menaikkan rating kepemimpinan atau kecakapan supervisi dari bawahan | Rating Menurun · Meningkatkan persepsi terhadap penghargaan diri dan kecakapan atasan dengan memperhatikan standar yang tinggi Rating Naik · Meningkatkan atau mempertahankan rasa suka bawahan · Menuntut pengakuan terhadap baiknya kinerja keseluruhan, dengan memahami syarat-syarat kriteria yang membingungkan. · Meningkatkan pengaruh imbalan yang diberikan penyelia, yaitu gagasan bahwa kerja keras diberi imbalan finansial · Meningkatkan prestise orang yang dinilai, dengan cara membuat mereka berhak menerima peningkatkan jasa lebih besar |
BAB III
METODE DAN PEMBAHASAN MASALAH
1. Menurut Akdon (Manajemen Strategik untuk Manajemen Pendidikan 2007, 176) Fokus Evaluasi kinerja ini meliputi ; (1) Evaluasi masukkan (input evaluation), (2) Evaluasi proses (process evaluation; (3) Evaluasi keluaran (output evaluation); (4) Evaluasi hasil (outcome evaluation); serta (5) Evaluasi dampak (impact evavluation).
Seperti yang telah diuraikan diatas bahwa fungsi evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi dan memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Keuntungan dari evaluasi bermanfaat untuk perbaikan perencanaan, strategi, kebijakan, untuk pengambilan keputusan, untuk tujuan pengendalian program/kegiatan. Untuk perbaikan input, proses, dan output, perbaikan tatanan atau system prosedur
2. Randal (Manajemen Sumber Daya Manausia Menghadapi Abad ke-21, 1997, 57)
Merancang system evaluasi, karena organisasi menjadi lebih dan beralih menuju struktur manajemen berbasis tim, system evaluasi multi-sumber dapat memainkan peran yang utuh untuk memudahkan partisipasi karyawan dan mempertinggi produktivitas, demikian kata Edwards. Unsur-unsur penting dalam system umpan balik 360-derajat yang efektif, katanya meliputi hal-hal berikut:
(1). Tetapkan kriteria umpan balik;. Langkah-langkah pertama dalam mengembangkan system penilaian multi sumber adalah menyeleksi criteria evaluasi dan mengembangkan suatu profil perilaku, sehingga karyawan dapat dinilai dalam kaitannya dengan sebuah model . dan bukan mitra kerja. Proses penentuan kriteria evaluasi harus bersifat partisipatif. Agar system tersebut berjalan efektif, orang – orang yang berkepentingan dalam organisasi tersebut harus diberi peluang terlibat di awal-awal proses tersebut.
(2) Seleksi tim-tim evaluasi; Jangan batasi tim-tim sevaluasi pada rekan terdekat karyawan. Untuk memperoleh sebagian besar penilaian dari multi-sumber , kelompok tersebut harus mencerminkan pelanggan internal karyawan Tim tersebut harus terdiri dari
(3) Lakukan evaluasi; Formulir evaluasi dapat dibagikan dalam bentuk lembar jadi atau alat elektronik. Penggunaan system alat elektronik adalah salah satu metode yang sangat efesien untuk melaksanakan proses tersebut. Bagaimanapun, penting untuk menetapkan prosedur guna memastikan anomitas penilai dan kerahasiaan tanggapan mereka
(4) Buat laporan ringkas; Setelah formulir evaluasi terkumpul, data ikhtisar harus ditabulasikan dan dimasukkan ke dalam format yang mudah dipahami karyawan
(5) Analisa hasil; Bersama hasil-hasil mentah dari evaluasi, berikan karyawan suatu analisis data yang akan membantu menjelaskan dan memusatkan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan kinerja mereka
(6) Lakukan intervensi untuk memperbaiki perilaku; Langkah-langkah terakhir adalah menggunakan hasil hasil evaluasi untuk memperbaiki kinerja karyawan. Daripada berpusat hanya pada masalah , berusahalah mengindentifikasi hambatan-hambatan structural peningkatan, dan upayakan mengubah hambatan-hambatan itu. Misalnya, apakah karyawan sudah mengikuti pelatihan dan mempunyai perangkat yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, dan apakah prosedur intenal telah dikomunikasikan dengan jelas
3. Gibson (Organisasi dan Manajemen Perilaku Struktur Proses)
Program Evaluasi hasil karya yang dirancang dan dilaksanakan dengan baik dapat mempunyai pengaruh motivasional terhadap mereka yang dinilai, Program tersebut dapat merangsang peningkatan, mengembangkan rasa tanggungjawab, dan menaikan keterikatan kepada organisasi. Evaluasi hasil karya dapat juga bersifat motivasional jika evaluasi itu dapat memberikan kepada mereka yang dinilai pengertian mengenai apa yang diharapkan dari mereka
